IBM文化

“尊重个人”，培养员工是IBM引为骄傲的传统，每人每年平均要培训几周，即使在90年代初的最困难时刻，股票已经从高峰的200多美金跌破了40美金底线，IBM也没有放弃对员工的培训，照样是从头开始讲授做人经商的原则。

IBM的经理占员工比例超过绝大多数企业，好处是提供大量内部员工升级途径，也保证企业文化源源不断地辈辈相传，IBM经理首先是经理“人”的，耳提面命培养员工是经理的本职工作。“好”经理的一条共同的标准：乐于教人带人，IBM有个说法，带出来接班人才有机会升迁做更大的事。我在IBM十二年换过十个经理，各自有不同的性格作风，我从每个经理身上都学到很多东西，包括如何教人带人的心得，我自己的好几次提升都是直接顶替原来我直接的经理，如果没有经理的尽心培养帮带，我的提高和提升是不可能如此“快”的。经理人应以培养自己的接班人为己任，在我看来是最自然的事，以后还会这样做。然而，凡利则会有弊，过多的经理阶级的弊病是庞大的官僚机构，强调“尊重个人”也可以成为庸才的保护，今天IBM经理的角色发生了很大的变化———不仅要是好的人事经理（PeopleManager），也要是能带兵打仗的工作经理（WorkingManager）。这使IBM的经理人具备全面的优秀。

IBM培养人才着力于综合素质，培养出来的人被业界普遍欣赏。这几年中国IT行业“人才交流”速度倍增，IBM两千多人摆在那儿，是猎头公司最大最好的目标，这几年IBM的人员流失率可能要高过业界平均值，IBM没有因噎废食反而加大培训力度，索性在中国扎下了长流水的新兵营。还重新设计改进各种专业的职业阶梯，营造更多个人职业发展的机会。以前，人人想当经理，因为那是最多晋升机会的路径。后来又多了几条路：工程技术人员、资深销售员的级别工资有可能比经理还高，从行政到专业都能有向上的台阶。从以前单纯强调对公司忠诚，到现在鼓励员工自己对个人事业规化、发展负责，疏而不堵是更开放的姿态。人员流动没有减慢，但总是留下的比走的多，留下的大都努力工作，也能适应复杂的矩阵组织结构，能适应大团队工作模式。

IBM的文化还有一个奇妙之处：不管在IBM里面怎么抱怨，真要想离开它很难下决心。在其中浸染越久，习惯的力量（或换言“忠诚度”）就越强，把人牢牢拴住要想挣脱很难，IBM够大，里面什么都有，像一个小国，在里面的人往往不太关心外面的世界，真要“出国”时才发现不知道外面的规矩，能力很强的优秀人物都免不了怯意，不敢轻易离开这温暖可靠的王国去独闯江湖。我的一个朋友评价IBM的工作是“性能价格比最好的工作”，做到中层以上经理就都变得很稳当了，基本会做到拿到二十五年服务勋章，若我般不知死活非往外飞的不多。要离开的人多半都抱怨IBM的“大锅饭”，向往个人实现，出走后都免不了怀念IBM的团队；不喜欢规矩太多束缚太紧，一旦独挡一面就先想建立规矩。这几年出走后又回到IBM的已经不少见了，体验过其他公司，哪里都有束缚规矩，说到底，IBM确实是外企中最综合优秀的好公司，IBM也松动了再雇用的原则，以前，如果加入竞争对手，离职手续清单上会有一条“永不雇用”，现在可能这一条还照写，但是规矩已经被破过好多次了，回头“浪子”的忠诚度往往更高。风雨飘摇过去之后，大家庭的感觉又回来了，终身雇用已不再提，但是，只要守本分，就会一直有工作，安全和温暖使人眷恋，也可能使人怠隋了对冒险和创造的追求。

企业文化都是为了企业战略服务的，IBM的企业战略是做IT市场的综合领导者，注定有从软件到硬件无所不及的产品线和无比复杂的功能，只有用矩阵经纬严密规范的组织机构，才能保证这台巨大的精密机器运转。郭士纳时代以前是以地域为主的组织，只有生产和科研全球统管。现在的矩阵是：全球纵向是几行业组织，横向是各产品线，各组织有独立的销售利润指标，但经纬相依，不能脱离。只有服务组织相对独立，以质量和效率为主要指标，但服务的推销也越来越需要与整体营销队伍的配合。

试想：一个银行的客户，由行业销售员为主要责任人，但是做方案做项目时要牵涉所有重要相关资源：应用咨询的、主机硬件的、软件产品的、网络产品的、微机的……一出动就要小一个排兵力，而销售员并不是“排长”，要能随时调动资源，一是要靠综合团队和个人业绩的激励机制，二是要靠团队精神。

IBM在全球一百三十多个国家和地区运营，它的文化可以融入各种文化，兼容而不失其本色。大规模的硬件制造，提供了在各地建厂投资的广阔余地，不出手便罢，出手就投资个“亚洲或世界最大规模的×××工厂”。大规模投资，加上“做企业良民”的原则，使IBM更容易被当地政府接受。因为坚决奉行经商准则，IBM很少商业丑闻。稳稳当当，不吹不炒，却总是处在政府关系、本地政策的上风头。

去年出了一本书《蓝色巨人在中国》，将IBM在中国的宏图大略写得淋漓尽致，只是忽略了一些历史，在此只想补白一个“历史人物”。IBM于1992年底在中国成立独资分公司，从美国派来一位总经理，是德克萨斯人，起个中国名字叫包国安，老包热爱中国，积极推动人才本地化，向总部不断积极鼓吹在中国长期投资的必要战略，1992年到1994年正是IBM全球最困难的时期，IBM中国却开始做长期投资，并真正开始了人才本地化进程。今日多位IBM中国公司的中高层本地经理的职业成长，都应还有对老包的感念。老包的热忱也感染了许多客户，他还曾数次派本地高层经理去美国为中国最惠国待遇游说。我虽不在IBM了，不会忘记老包的培养提携，从这对天真热诚的德克萨斯夫妇身上，我学到了很多做人，做好人之道。

郭士纳上任六个月后即宣称不会将IBM分割为小公司任其在险恶江湖自生自灭，我认为这实在太英明了，IBM是IT产业惟一的、具备所有功能的航空母舰，保持IBM的完整———即保持了惟一的规模优势，为使航空母舰具备必须的灵活性和速度，郭士纳将公司重组为以客户行业为中心的矩阵式组织。现在全球行业组织已精简为“6＋1”，专注于IBM优势的领域：公众公用事业（电信、ISP、媒体、公用事业）、金融证券、保险、政府、公益、流通业、工业制造，再加上中小型企事业群。

吴士宏（24）